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地产跟投,该废止了吗?

发布日期:2020-06-30  浏览次数: 189

  原标题:地产跟投,该废止了吗?

  2013年,十一长假期间,碧桂园总裁莫斌给内部员工发了条信息:今天认购金额已达到超千亿,达到1095亿,已超越620亿元的全年销售目标。

  此消息一出,碧桂园股价被突然抽升,并引来港交所及香港证监会违规信批的问责调查。

  显然,莫斌被十一长假的兴奋业绩刺激过度了,但让碧桂园业绩插上翅膀的其实是一次管理上的创新——成就共享计划。

  后来,受到刺激的万科也推出了与之异曲同工之妙的“事业合伙人制度”。

  再后来,行业将他们的管理创新统一称之为“地产跟投机制”。

  “跟投“的本质其实是超额激励,其核心逻辑是通过跟投人出资和获得收益的机制设计,强化经营周期内的现金流管理和利润管理。

  当时,房地产市场正处于市场上行期,地产人的朴素观念里跟投就是跟着企业一起发财。

  在碧桂园推出跟投的2012年,一个区域总就拿到了不止8000万的跟投收入,由此大大刺激了碧桂园的其他高管,并最终引发了2013年十一长假那一幕。

  自此以后,“地产跟投机制”开始被全行业效仿,“跟投”在房地产行业蔚然成风。

  据统计,TOP50房企里,45家都推出了跟投机制。

  然而,随着房地产市场的变化,时间轴推移至2019-2020年,“地产跟投”遇到了7年之痒。

  甚至,还有些痛!

  01

  市场下行与被绑架

  老板和员工,在跟投这个问题上,出发点本身就南辕北辙。

  的确,职业经理人和老板,角色不一样,收入不一样,承担的风险当然也不一样。

  当市场遇冷,跟投似乎成了鸡肋。

  于是,你要是抽样问100个地产职业经理人,“痛并快乐着”或许已是他们对于跟投,比较礼貌的观点。

  也就是说,当整个地产行业的收益率下降时,跟投新项目的风险增高。跟投制度,带给职业经理人的激励效果就大打折扣了。

  “利润率低,风险大,员工积极性不高,更多的是被绑架。”这可能是每个老板和总裁,心里都明白的真相。

  但当地产人都回归理性时,收益与风险并存,切身捆绑了利益与身家;这考验的就是定力、信心和操盘水平了。

  冷静想,这或许也是好事。

  于是,“精准跟投”就成了无法退出跟投时的智慧选择。但,这就更考验经理人的眼光和在公司的话语权、选择权了。

  02

  跟投杠杆之痛

  说到杠杆,地产行业最“极致”的应该是:某企业曾经启用了1:20的杠杆;配资年利率利息也曾高达15%。

  先不说项目的盈亏状况,就由这高比例的杠杆配资所带来的利息,就能让经理人年年欠款,年年还。于是,不禁仰天长叹,这何时是个头儿啊?

  如果说“跟投”的本质是款金融产品,当然会具备“赌”的属性,使用杠杆和配资实属正常;

  但是,1、双方选择权的对等性和自由度;2、杠杆比例的合理程度;就成了焦点。

  一旦,员工或高管被强制,进一步说,就是被强制使用公司制定的杠杆及配资规则后;这本身就失去了“金融投资产品”赋予投资人的自由选择权。

  于是,在市场遇冷后,“激励”变成了“被绑架”,一地鸡毛。

  有人说,这就是杠杆的力量,赚和亏都会多,谁让你上了赌桌?

  但我们冷静想想,一个经理人,面对老板,在市场温和时,他向公司表忠心的前提是,他有路可退,并能赢得收益。

  而当市场冷了,“对赌”只是笑谈,经理人永远没有和老板对赌的资本;恐怕,赌进去的是自己的身家性命。

  你说,这是痒?还是痛?

  如果风险共担的成分大于收益共享,对公司的内部管理就会产生副作用。

  这绝对值得敲一声警钟!

  因此,“收益共享、风险共担”最大的难题是“度”的把握,关键在于责、权等管理体系匹配的是否科学?是否顺应人性?

  于是,我们慢慢看到,部分企业对于其跟投杠杆比例的调整。

  目前,大部分实施跟投机制的企业,杠杆比例在1:2—1:4之间;配资年利率计息为8%-10%。这基本回归了一个相对理性的状态。

  但是,仍有部分企业在强制跟投人群中,强制要求使用公司按级别匹配的杠杆,即,这部分经理人仍没有选择权。这个问题也是值得被关注的!

  03

  “退出”及“兑现”迷局

  本山大叔在春晚中有句经典台词:“来前的火车票,谁给报了?”。

  有异曲同工之处的,就是,很多经理人都想问问的:“我的本金,啥时候能退了?”

  这幽默吗?不!

  某企业,曾经启用了1:20的杠杆;配资年利率利息也曾高达15%;且“不允许退出”,无论你离职与否。

  你一旦成为强制跟投对象,你所跟投的金额、杠杆比例都是按照你的级别被强制设定的,没有选择权。

  这是行业中比较极端的例子了,但却是真实的。

  所以就出现了,你白天还开着会,晚上在办公桌上发现了一张公司发来的还款清单的现象,这让经理人,或多或少,有些无奈!而这利滚利,钱滚钱,越滚越多,投进去越多,债务也就越来越多。

  于是,经理人和公司之间,已经在利益问题上,剪不断,理还乱了!

  再比如某企业,被收购。

  收购方在尽调中,对于被收购方“员工债务问题”或许没有做到位。而被收购方,在此前,曾向全员开展跟投计划,但这家企业的跟投,其实是“假跟投”。

  简单说,就是,被收购方其实是向员工借钱,项目盈亏不影响员工的收益,当时承诺是保本金的,被收购方更没有使用过杠杆。

  这样,当企业收购行为发生后,问题出现了,这种“假跟投”没有用金融杠杆平衡投资人盈亏,只是借贷关系,当时的人性化,在此时,就变成了企业的“员工债务”。

  收购方接盘之后,就必须去处理这些遗留的“跟投问题”。被收购方员工,自然会向企业提出要求:退还本金。

  从各方角度来看,好像都没有错,但各方却都陷入了泥潭。

  当然,以上两个例子,一个是机制设定时,就很强势,无论公司现金流如何,都不允许退出;或退出时不予兑现。

  另一个是,当企业现金流出现问题,申请破产失败后,在被收并购中,跟投的本金兑现出现危机。

  还有很多关于“退出”和“兑现”带来的问题案例,有的是:使用了金融杠杆后,投资人的本金需要被扣除配资利息、项目亏损折算金额后,剩余金额,方可返还。

  还有的是:由于一些不可抗力原因,跟投项目多年尚未开盘,导致投资人只能等待,无论他在职与否。

  但无论如何,这个问题,和千家万户的幸福有关,谁参与,谁关心!

  04

  不透明的跟投

  在调研中我们发现,除了老板和总裁级高管,很少有一个部门负责人能很清晰的描述清楚“地产跟投机制”的全貌。

  原因是什么呢?

  “跟投”的设计,关乎公司大运营体系、财务体系;说到底,它是个金融产品。

  因此,跟投机制往往是由公司大运营、财务、人力资源部门分工、合作推动的。

  尤其,机制的实施,是通过公司人力资源部落地的;机制的金融杠杆调整,又是受到公司财务、投融资现状等综合因素影响的。

  而有些公司,例如万科,会采用“类基金公司”的第三方管理方式,设立“跟投项目池”,供公司员工选择性投资;这种方式,会相对规范和透明。

  还有一种,是由公司一方作为“配资方”和员工签署跟投协议,公司会定期:例如一个季度,向员工邮件公布一次其所跟投项目的运营情况。

  但即便是这样,员工依然认为自己处于信息的末梢,与公司高层、或项目管理层信息不对等;从而影响了自己的跟投判断,比较被动和弱势。

  这种来自于信息面的不安全感,是种共性,值得公司管理层重视和改善。

  05

  真假跟投与政治跟投

  “真假跟投” 只是一种叫法,实际上,它是跟投的两种形式。

  所谓“真跟投”,即:基本上同股同权,盈亏对等。代表企业为碧桂园。

  所谓“假跟投”,即:明股实债。投资会有固定收益,和项目赚不赚钱没关系,实质上,投资人和公司是借贷关系。

  其实,这两种形式,没有所谓对与错,能起到正向激励作用就是好办法。

  当然,在很大程度上,你并没有选择权。

  还是那句话,一个经理人,面对老板,在市场温和时,他向公司表忠心可以,但前提是,他有路可退。

  而当市场冷了,经理人永远没有和老板对赌的资本;恐怕,赌进去的是自己的身家性命。

  此时,这个经理人内心的真实独白,只有他自己知道。

  06

  该不该废止?

  今年的开端,与往年有些不一样。因为疫情,整个房地产行业的节奏被打乱,“跟投”自然也被打乱在列。

  许多“跟投者”更成为了维权的弱势群体,想必出乎了绝大多数人的意料,包括当初制度的设计者。

  该怎么处理呢?

  我们呼吁还是回到跟投机制设计的初衷吧。

  “跟投”的本质是“超额激励”。如果起不到这个作用时,请果断的废除它。

  又或者,设计出更先进的管理制度替代它。

 
 
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